17.09.2024 | Työelämä, Työelämä
Asiantuntijayhteisö vilisee erilaisia jännitteitä. Se ei kuitenkaan ole huono asia, kunhan jännitteet tunnistaa, Annastiina Mäki sanoo. Hän työskentelee rekrytointeihin, psykologisiin henkilöarviointeihin ja johtamisen kehittämiseen erikoistuneen Psyconin johtavana konsulttina.
Mäki ajattelee, että jännitteiden syntyminen on jopa toivottavaa. Se avaa mahdollisuuksia kehittymiseen.
– Se ei yleensä tuota kauhean innovatiivista tekemistä, jos haetaan hyvin harmonista kulttuuria, hymistellään, ollaan yhtä mieltä ja pelätään konflikteja, Mäki sanoo.
Mutta miten jännitteet voi tunnistaa?
Johtamisesta Mäki kiinnostui jo työuransa alkuvaiheilla. Matkailualalla hän pääsi melko varhain esihenkilötehtäviin ja oppi monia johtamistaitoja kantapään kautta. Muun muassa sen, miten rakentaa esihenkilönä uskottavuutta, kun alan substanssiosaaminen ei välttämättä ole hallussa.
Uransa varrella Mäki on suuntautunut henkilöstön kehittämiseen. Töiden ohella hän suoritti myös yliopisto-opintonsa. Ensin kasvatustieteen maisterin ja lisensiaatin tutkinnon Tampereen yliopistoon ja filosofian tohtorin tutkinnon Vaasan yliopistoon vuonna 2017.
Työtään Psyconilla Mäki kuvailee hybridityöksi. Hän tutkii ja kehittää johtamista. Esimerkiksi kehittämällä johtamisen kulttuuria ja käytäntöjä erilaisissa muutostilanteissa. Lisäksi Mäki valmentaa johtajia. Asiakkaat vaihtelevat aina startupeista pörssiyrityksiin, korkeakouluihin ja valtionhallintoon.
– Teen paljon töitä asiantuntijaorganisaatioiden kanssa, eniten pörssiyrityksissä. Siinä sivussa tutkin ja kirjoitan johtamisesta. Samanlaisia työpäiviä ei ole.
Keväällä hän julkaisi tietokirjan yhdessä Kimmo Mäen kanssa. Kirjan kaksi keskeisintä käsitettä ovat johtamiskohtaamiset ja työorientaatiot, jotka kytkeytyvät tiiviisti toisiinsa. Mutta mitä käsitteet tarkoittavat?
Mäki kuvailee, että johtamiskohtaaminen voi olla fyysinen, emotionaalinen tai näkökulmien välillä tapahtuva työhön kytkeytyvä kohtaaminen esihenkilön ja johdettavan välillä.
– Parhaimmillaan johtamiskohtaamisessa tapahtuvat kaikki nämä kolme. Ne ovat ainutkertaisia tilanteita, mutta muodostavat jatkumon, joka vie suhdetta aina johonkin suuntaan, Mäki avaa.
Johtamiskohtaaminen voi olla ennalta sovittu kahdenvälinen tilannekatsaus tai tilanteesta nouseva, pikainen kohtaaminen kahviautomaatilla. Niissä sovitaan yhteisistä periaatteista ja tavoitteista, ratkotaan ongelmia, annetaan palautetta ja arvioidaan onnistumista.
– Samalla luodaan merkityksiä asioille ja opitaan lisää toisistamme.
Työorientaatiota Mäki kuvailee yksilön tavaksi suhtautua työhönsä. Haluaako henkilö esimerkiksi tehdä ensisijaisesti töitä yksin vai tiiviimmin tiimin kanssa. Miten hän suhtautuu työssä tapahtuviin muutoksiin, miten ajattelee pääsevänsä tavoitteisiinsa.
– Työorientaatio ei ole sama kuin persoonallisuus, vaikka niiden väliltä löytyy kytkös. Orientaatio on joustavampi. Se on muokkautunut opintojen ja työuran varrella. Siihen pystyy tietoisesti myös vaikuttamaan.
Väitöskirjassaan Mäki kirjoittaa, että johtamiseen liittyy paradoksaalisia piirteitä ja ristiriitaisia oletuksia. Niistä kenties yleisimmän Mäki on nimennyt: autonomia versus johtamisen kaipuu.
– Johdettavina haluamme riittävästi toiminnanvapautta, mutta samaan aikaan toivomme, että joku johtaa, on apuna ongelmanratkaisussa ja kertoo, mitä tehdään seuraavaksi, Mäki sanoo.
Toisen jokaisessa organisaatiossa näkyvän paradoksin hän on nimennyt: keskustelu versus selkeys. Yhtäältä haluamme keskustella ja vaikuttaa, tulla kuulluksi, mutta toisaalta haluamme, että joku selkeästi kertoo, mitä kohti ollaan menossa.
Kolmanneksi hän nostaa: iso kuva versus siilot. Sen että, vaikka kaikki haluamme nähdä kokonaiskuvan, etenkin isommissa organisaatioissa työtä tehdään kapeissa siiloissa, jotka rajautuvat usein yksiköiden, tiimien tai osaamisen kautta.
Paradoksit ovat luonnollinen osa etenkin asiantuntijayhteisöjen elämää, mutta ne luovat vahvojakin jännitteitä. Ne voi tunnistaa käymällä keskustelua eri näkökulmista ja hakemalla ratkaisuja, Mäki sanoo.
– Jännitteistä on tärkeää keskustella myös kahdenvälisesti johtajan ja johdettavan kesken. Siinä keskustelussa on hyvä tunnistaa erilaiset työ- ja johtamisorientaatiot. Meillä on erilaisia orientaatioita, jotka voivat näyttäytyä henkilökemiaongelmina, kun kyse on nimenomaan erilaisuudesta, johon löydetään ratkaisuja jumppaamisen kautta.
Kun jännitteet on tunnistettu, tarvitaan erimielisyystaitoja. Kykyä tuoda esiin eri asioita ja näkökulmia, mutta myös taitoa keskustella, hakea ratkaisuja ja ymmärtää muiden näkemyksiä.
– Esimerkiksi talousjohtaja ja HR-johtaja katselevat samaa asiaa usein eri vinkkelistä. Silloin on tärkeää ymmärtää toisen perspektiiviä, jotta yhteinen päätöksenteko pohjautuu laaja-alaiseen, tosiaan täydentävään ymmärrykseen.
Asiantuntijatyö on usein luonteeltaan itseohjautuvaa. Autonomia oman työn tekemiseen on asiantuntijatyölle tyypillinen odotus, Mäki ajattelee. Johtamisen näkökulmasta haasteeksi voi kuitenkin nousta se, että osa työskentelee mieluummin itsenäisesti ja osa tiimeissä. Onko johtajan siis parempi joustaa ja antaa vapautta sitä haluaville alaisille vai määrittää kaikille yhtenäiset tavat toimia?
– Sekä että, tai sieltä välistä. Sovitaan tietyt raamit, joista pidetään kiinni. Siinä välissä on itse kullakin vapautta tehdä työtä tavalla, jolla hänen osaaminensa ja panoksensa tulevat parhaiten hyödynnettyä.
Raamien – väljien tai tiukkojen – sopiminen on neuvoteltava asia.
– Esimerkiksi kun hankkeessa joku haluaa työskennellä yksin ja toinen yhdessä muiden kanssa, on tärkeä löytää erilaisuutta huomioivat toimintatavat. Vaikkapa startata työskentely yhdessä ja sopia tietyt sparrauspaikat, joissa arvioidaan tuotoksia yhdessä matkan varrella.
– Tietty selkeys on johtamisessa tärkeää. Että on raamit joita kaikki kunnioittavat, mutta niiden sisällä on riittävästi vapautta.
Asiantuntijatyötä tekevät henkilöt ovat asiantuntijoita, koska heillä on erityistä osaamista tietystä asiasta. Asiantuntijatyön johtamisen näkökulmasta yleiseksi ongelmaksi Mäki nostaa kuitenkin juuri osaamisen tunnistamisen. Toiseksi hän mainitsee potentiaalin tunnistamisen. Mitä kaikkea asiantuntija voisi oman ydinsubstanssinsa lisäksi osata.
– Helposti käy niin, että kun joku on jossain asiassa superekspertti, niin ajatellaan että se on hänen vastuualueensa nyt ja aina. Henkilö voi kuitenkin äkkiä turhautua työhönsä, jos ei nähdä, mitkä ovat hänen omat tarpeensa kehittymisen näkökulmasta. Potentiaalin jatkuva huomioiminen on tärkeää.
Toisaalta ajanhenki on kuitenkin ristiriitainen. Yhtäältä puhutaan työmarkkinoiden kohtaanto-ongelmasta, eli siitä, että työmarkkinoilla on työttömiä, mutta avoimiin työpaikkoihin ei löydy päteviä työntekijöitä. Samaan aikaan monia asiantuntijatyötä tekeviä kismittää työn laveus. Pitää osata vähän kaikennäköistä, hallita erilaisia järjestelmiä, jolloin jää vähemmän aikaa oman erityisosaamisen hyödyntämiseen.
Onko siis parempi, että työtä tehdään monipuolisesti vai selkeään osaamisalueeseen keskittyen? Mäki näkee, että tässäkin kysymyksessä vastaus löytyy näiden ääripäiden väliltä. Tiimissä pitää määrittää, mitkä ovat geneerisiä asioita, jotka kaikkien olisi syytä hallita, mutta myös huolehtia, että kaikilla olisi ydinsubstanssi, jota kehittää pitkäjänteisesti.
– Moni kipuilee sen kanssa, että pitää olla generalisti ja osata kaikkea, mutta samaan aikaan pitäisi kehittää ydinkompetenssia. Ne odotukset pitäisi sanoa ääneen.
Mäki sanoo, että monet kipuilevat nimenomaan odotusten kanssa.
– Se liittyy työorientaatioihin. Yksi voi olla sisältöekspertti, joka mielellään syventää omaa substanssiaan. Toinen on yhteisöllinen generalisti, joka haluaa vaihtelua ja tehdä asioita laajasti, jolloin ydinosaaminen ei välttämättä olekaan yksittäisessä substanssissa, vaan esimerkiksi kyvyssä solmia verkostoja tai fasilitoida tapahtumia.
– Potentiaalit ja toiveet on hyvä ottaa huomioon, kun rakentaa tuottavaa ja hyvinvoivaa asiantuntijayhteisöä.
Teksti: Jaakko Tiira. Kuvat: Jani Laukkanen. Artikkeli on julkaistu ASIA-lehdessä 3/2024.
Työ: Johtajuustutkija ja organisaatiokehittäjä, työskentelee johtavana konsulttina Psyconilla Koulutus: Filosofian tohtori (johtaminen), kasvatustieteiden lisensiaatti Ikä: 56 v Kotoisin: Turusta Asuu: Espoossa Perhe: Organisaatiotutkija-puoliso Kimmo ja aikuiskasvatusta opiskeleva poika Akseli Muuta: Julkaissut ahkerasti kirjoja, artikkeleita ja blogeja mm. johtamisen ja työyhteisöjen kehittämisestä. Tuoreimpana keväällä julkaistu Mäki & Mäki: Johtamiskohtaamisten aallokossa – tunnista työorientaation voima (Professional Publishing Finland, 2024)
Lue lisää:
ASIAn työsuhdeneuvonta Henley Business School Finlandin toimitusjohtaja Paula Kilpinen: Johda tunteita Tunne epäoikeudenmukaisuudesta on työpaikalla erityisen vaarallinen